Rozmowa z zarządem firmy ASTOR

• Niedawno ukazała się książka* "Jeśli nie wiadomo o co chodzi, to chodzi o ludzi", która jest z jednej strony poradnikiem biznesowym, między innymi z obszaru rozwoju kapitału ludzkiego, z drugiej zaś opisem historii 30-letniego rozwoju firmy ASTOR od przedsiębiorstwa dwuosobowego do organizacji zatrudniającej obecnie ponad sto osób. Co można poradzić zarządzającym krajowymi firmami z branży automatyki, szczególnie tymi niewielkimi, jeżeli chodzi o sposoby rozwoju działalności?

Agnieszka Politańska: Niezależnie od tego, na jakim etapie rozwoju jest firma, zawsze trzeba być cierpliwym i wytrwałym w dążeniu do celu, nawet gdy długo czeka się na wyniki. W naszym przypadku inwestycja w rozwój przedsiębiorstwa trwała przez wiele lat i cierpliwość związana z oczekiwaniami finansowymi odegrała tu kluczową rolę. Zyski nie były wypłacane udziałowcom, lecz reinwestowane - szczególnie w marketing i promocję.

Stefan Życzkowski: "Pierwsze zarobione pieniądze zainwestuj w firmę, potem zainwestuj w firmę, potem zainwestuj w firmę, a potem kup używane auto", mawiał Krzysztof Pawiński, prezes grupy Maspex. Było to również nasze motto.

Michał Wojtulewicz: W wielu mniejszych i szybko rozwijających się biznesach bardzo często nie dostrzega się wymogów kapitałowych. Gdy firma rośnie, to trzeba pieniędzy nie tylko na pensje, wyposażenie biura czy samochody, ale przede wszystkim na magazyn i należności. Jeżeli mamy dwa razy większe obroty, to prawdopodobnie mamy też dwa razy więcej należności - i pieniądze te nie należą de facto do firmy. Stąd też przedstawicielom przedsiębiorstw polecam spojrzenie na biznes pod kątem rachunku cashflow, a nie zysku. Ten ostatni może być bardzo duży, a w praktyce może zabraknąć pieniędzy na działalność.

AP: Wskazałabym jeszcze jeden element bardzo niedoceniany w polskich przedsiębiorstwach - jest nim spojrzenie na biznes przez pryzmat rozwoju zatrudnionych osób. Pracowników trzeba umieć słuchać, rozmawiać z nimi oraz długofalowo inwestować w zwiększanie kompetencji zawodowych i osobistych. Odbywa się to poprzez szkolenia, a także, a może szczególnie, rozwój umiejętności "miękkich". Obszary te od zawsze były w centrum naszego zainteresowania, a ich rozwój przynosi moim zdaniem bardzo duże efekty, choć zwykle nie są one widoczne natychmiastowo.

Jest jeszcze kwestia tzw. kultury organizacyjnej - wprawdzie funkcjonuje ona w każdej firmie, ale zazwyczaj jest nakierowana na zysk. Bazuje na aspektach bardzo twardych i zakłada maksymalizację przychodów, często też rywalizację pracowników między sobą. Natomiast obszarem niedocenianym jest działanie skoncentrowane na rozwoju, co w efekcie w dwójnasób zwróci się w ich efektywności. Warunkiem osiągnięcia celów efektywnościowych przy podejściu rozwojowym jest sposób wdrożenia, częstą pułapką może być zbytni kontroling zamiast współpracy dla wyników.

• W wielu rozmowach spotkałem się z hasłem "zainwestujemy w ludzi, a oni odejdą". Co o tym Państwo sądzicie?

SŻ: Jest to samospełniająca się przepowiednia! Zresztą jeżeli ludzie odchodzą, to nie z powodu szkoleń czy ich braku, ale przede wszystkim dlatego, że nie mają możliwości rozwoju i brakuje im wizji na przyszłość. Bardzo często też relacje w pracy są niewłaściwe. Wtedy najłatwiej jest całość uprościć do hasła, że to z powodu braku szkoleń. To tak nie działa!

Tym, co udało się zrobić w firmie ASTOR, było stworzenie kultury organizacyjnej, dzięki której osoby zatrudnione wiążą się z nami długoterminowo. Hasłem kluczem jest tutaj win-win - warunki pracy i rozwoju są takie, aby pracownicy zostawali u nas przez wiele lat, a korzyści były obopólne. Oczywiście wiadomo, że na co dzień są emocje, są też okresy lepsze i gorsze, zaś problemy do rozwiązywania są u nas podobne, jak w innych firmach. Aczkolwiek mówimy tu o relacji długoterminowej, gdzie w ludzi się inwestuje, pozwala im rozwijać, a oni sami mają poczucie, że firma jest dla nich satysfakcjonującym miejscem pracy.

Wspomniane podejście to jedna z naszych inspiracji z USA i stosujemy je w szerszej skali - również w kontaktach z klientami oraz dostawcami. W każdym z przypadków chcemy zapewnić relację win-win, czyli wygraną dla obydwu stron.

AP: Chciałbym wrócić do cytowanego paradygmatu - "firmy nie chcą inwestować w szkolenia ludzi, bo oni wyszkolą się i odejdą do konkurencji". Działamy na rynku od 30 lat i przez cały czas bazowaliśmy na zaufaniu. Organizujemy liczne szkolenia, wysyłamy pracowników na kosztowne studia, ale nigdy nie podpisaliśmy żadnej umowy, która zobowiązywałaby pracownika do kolejnych lat pracy. Jesteśmy przekonani, że taka klauzula zerwałaby wzajemne zaufanie.

Dodam, że w tym obszarze wystąpił może jeden przypadek nadużycia. Jestem przekonana, że zaufanie zobowiązuje obydwie strony, a jeżeli go zabraknie, to wchodzimy w ślepą uliczkę systemów nakazowo-zakazowych.

MW: Istotna jest nasza motywacja do zmian, czyli to, czy wprowadzamy je z potrzeby kontroli, czy z chęci współpracy i rzeczywistego inwestowania w ludzi. Pozornie drobne różnice - takie jak podpis pracownika na "lojalce" - mają w praktyce kolosalne znaczenie dla kultury organizacyjnej.

Przykłady tego typu można by mnożyć też w innych obszarach działalności przedsiębiorstwa. Weźmy choćby system urlopowy - nie jest on tworzony po to, aby kogoś kontrolować i uniemożliwiać mu pójście na urlop, ale w celu zapewnienia firmie ciągłości działania przez cały rok. Jeżeli się to rozumie, to nie trzeba niczego nakazywać czy zakazywać - pracownicy sami dopasują się do siebie bez kontroli z góry.

Dodam, że mamy zasadę, aby wszyscy byli współtwórcami każdego systemu, który powstaje. Dzięki temu nie tylko jest on zrozumiały, ale też realny w zastosowaniach. Tymczasem w wielu firmach istnieje duży dystans pomiędzy top managementem a sprzedawcami, co sprawia, że do tych ostatnich docierają puste słowa, w które pracownicy nie wierzą i nie identyfikują się z organizacją.

Rozmawiamy z zarządem firmy ASTOR, w skład którego wchodzą: Stefan Życzkowski, prezes zarządu Agnieszka Politańska, członek zarządu, dyrektor ds. personalnych Michał Wojtulewicz, wiceprezes zarządu ds. finansowych

• Czy można te elementy przenosić do innych firm?

SŻ: Można, ale musi być to praca na bardzo małej różnicy. Niedawno konsultowałem firmę o podobnym czasie życia jak nasza organizacja, która korzysta z różnych systemów motywacyjnych, nagród, itd. Przedsiębiorstwo to jest zarządzane przez bardzo świadome osoby, które po naszych rozmowach stwierdziły, że o ile proponowane pomysły się im podobają, o tyle ich zespół nie jest jeszcze gotowy na takie przemiany.

AP: Mieliśmy o tyle komfortową sytuację, że ASTOR-a tworzyliśmy od zera i układ wzajemnych relacji powstawał stopniowo. Jeśli jednak mówimy o firmie, w której kultura organizacyjna oparta jest na kontrolingu, trudno powiedzieć: zbudujcie wzajemne zaufanie. Nie jest to proces, który można zaaplikować w ciągu roku, to proces, który budujemy powoli i konsekwentnie. By tego typu zmiany mogły w ogóle nastąpić, uważam, że konieczne jest przekonanie właścicieli co do tego, że transparentność w relacjach z pracownikami jest pozytywem, a nie zagrożeniem. Wiemy o tym z własnych wieloletnich doświadczeń, przez wszystkie lata unikaliśmy budowy niepotrzebnych barier przez tworzenie tajemnic.

MW: To prawda - różnica pomiędzy tym, co wie nasz zarząd operacyjny, a co wiedzą pracownicy, ujawnia się jedynie w fakcie, że pierwszy wie o niektórych rzeczach o dzień wcześniej...

• Wróćmy do tematu rozwoju działalności ASTOR-a. W pewnym momencie zaczęliście tworzyć oddziały lokalne - jakie były tego powody?

SŻ: Właściwie nigdy nie byliśmy nastawieni na ich zakładanie. Każdy z nas miał wtedy duże ograniczenia czasowe związane z prowadzeniem działalności i z pomocą przyszła tu moja rodzina. Mąż kuzynki mieszkający w Gdańsku zakładał oddział własnej firmy i przyjechał do Krakowa. Podczas spotkania u nas w firmie - wtedy zajmującej całe dwa pokoje - padła propozycja, abyśmy stworzyli naszą filię właśnie w Gdańsku. Sam zaproponował nam zresztą do tego osobę i w ten sposób powstał pierwszy oddział. Zbiegło się to z naszymi licznymi wyjazdami do firm w całej Polsce i spędzaniem długiego czasu w samochodzie, co stawało się coraz bardziej męczące. Wtedy też doszliśmy do wniosku, że jeżeli nie stworzymy całej sieci oddziałów, to niemożliwe będzie rozwinięcie się na naszym rynku.

Ostatnio podobny temat wrócił, tym razem w kontekście tworzenia oddziałów za granicą. Chociaż pomysł ten wydaje się zasadny, jesteśmy poniekąd w impasie jak dawniej.

AP: Tworzenie lokalnych filii było dla nas sposobem na zbliżenie się do klientów, aczkolwiek w ostatnich latach wiele też zmieniło się w sposobach prowadzenia biznesu. Mamy w kraju lepsze drogi, zaś kontakty z odbiorcami odbywają się coraz częściej kanałami elektronicznymi. Z jednej strony można zadać sobie pytanie, czy aby na pewno rozwój tradycyjnej sieci oddziałów jest dobrym kierunkiem, z drugiej jednak jesteśmy przekonani, że nic nie zastąpi bezpośredniego kontaktu z kompetentnym, nastawionym na budowanie relacji człowiekiem.

• Historia branży automatyki pokazuje, że utrzymywanie tego typu lokalnej struktury może być problematyczne. Dzisiaj zresztą wiele firm nie decyduje się na ten rodzaj ekspansji...

SŻ: My również mieliśmy kiedyś więcej oddziałów, a dokładniej punktów sprzedaży, po czym zredukowaliśmy je do siedmiu. Pomimo zmieniającego się rynku jest to w mojej ocenie ciągle nasza przewaga. Wiem też, że wiele firm próbowało nas kopiować i otwierać własne placówki lokalne - z różnym efektem. Powody niepowodzeń były różne. O ile przykładowo w handlu jest łatwiej zbudować lokalną siatkę oddziałów, o tyle w działalności integracyjnej istnieje silna tendencja do usamodzielniania się osób, które pracują zdalnie.

Przy tworzeniu oddziałów trudno jest też wytworzyć sytuację win-win. Konieczne jest zbudowanie systemu, który będzie ułatwiał i premiował długookresową lojalność pracowników. Oddziały można tworzyć w różnych modelach biznesowych - albo jako część wielkiej masy, albo jako jednostki o dużej samodzielności. W ostatnim z przypadków jest większa szansa, że menadżer będzie patrzył na biuro jako na miejsce pracy komfortowe i dające możliwości rozwoju. Jeżeli dojdą do tego dobre wyniki oraz adekwatne wynagrodzenie, to skłonność takiej osoby do odejścia gwałtownie maleje. Aczkolwiek tutaj znowu wracamy do równania, gdzie muszą skorzystać obydwie strony - i firma, i pracownik.

• Co ze wskaźnikami "twardymi" oraz pomiarami i zwiększaniem efektywności?

AP: Do walki o tę ostatnią my również musieliśmy stanąć. Oczywiście fajnie jest rozmawiać o kulturze organizacyjnej, miłych relacjach w pracy, czy razem wyjeżdżać na pikniki integracyjne, jednak w pewnym momencie każda firma musi pochylić się nad tematem efektywności. O ile wcześniej, do pewnego etapu, wystarczyły nam rozmowy i korzystanie z podstawowych wskaźników, takich jak obrót, o tyle w pewnym momencie, gdy pracowało u nas ponad 60 osób, ową efektywność musieliśmy lepiej mierzyć i systemowo zwiększać. Jesteśmy dzisiaj silnie "opomiarowani", aczkolwiek pomiary i wskaźniki to dopiero początek całego procesu.

Nad większą efektywnością można pracować na co najmniej dwa sposoby - "wyciskając na maksa" lub pokazując, dlaczego jest ona istotna i dając pracownikom narzędzia do jej zwiększania. Wybraliśmy drugą z dróg, pracując wspólnie nad świadomością biznesową osób u nas pracujących. Zaczęliśmy rozmawiać o kosztach, o amortyzacji, o wartości pieniądza w czasie i innych elementach prowadzenia firmy. Nie była to łatwa droga, ale efekty z czasem przyszły. A dlaczego nie wychodzi innym? Bo zazwyczaj stawia się na pierwszą z metod, czyli dokręcanie śruby, które nieuchronnie prowadzi do nadmiernej rywalizacji i gubi ducha zespołowości

Jest jeszcze jeden ważny element pracy nad wzrostem efektywności - pracownicy i pracodawcy nie powinni stawać w opozycji względem siebie. Gdy patrzy się na opinie o pracodawcach - na przykład na portalach o pracy, to pojawia się porównanie "ja, pracownik z jednej strony, pracodawca-wyzyskiwacz z drugiej strony". Sądzę, że zarząd powinien zawsze nawiązywać z pracownikami dialog i pokazywać, dlaczego podejmuje pewne decyzje, rozumiejąc sens działań, łatwiej zrozumieć, nawet trudne decyzje a w efekcie wspólnie osiągać wyniki.

• Czy elementem zmian było wprowadzenie zarządzania przez cele?

SŻ: Zarządzanie przez cele jest bardzo modnym hasłem, które każdy menadżer odmieni dzisiaj przez wszystkie przypadki, natomiast jego realne stosowanie jest dużym wyzwaniem. W naszym przypadku wprowadzenie MBO (zarządzania przez cele) zbiegło się z kryzysem z 2008 roku, kiedy odbyliśmy gigantyczną przemianę. Właściwie każdy kryzys wymusza rozwój, ale ten był dla nas najbardziej rewolucyjny.

W owym czasie zarówno my, jak też większość firm w Europie miała spore problemy, a lekcją z tego wyniesioną było to, że musimy jaśniej stawiać cele dla pracowników, a także rozdystrybuować odpowiedzialność w firmie. Przed 2008 rokiem ta ostatnia była skupiona głównie w zarządzie, jednak uświadomiliśmy sobie, że nie tędy droga. Później też wprowadziliśmy trzyletnie strategie działania, w ramach których stosujemy kaskadowanie celów.

AP: Oprócz czynników rynkowych i naszego wewnętrznego przekonania co do słuszności wprowadzenia zarządzania przez cele, potrzeba wypływała też od pracowników. Oni sami stwierdzili, że chcą mieć określone i zwymiarowane konkretne cele, tak aby mieć pewność co do zakresu swojej odpowiedzialności. Takie podejście pomaga w relacjach menadżer-podwładny - szczególnie podczas okresowych spotkań i omawiania postępów w pracach.

MBO jest podejściem bardzo twardym i staraliśmy się je nieco zmiękczyć. Korzystamy wprawdzie z systemów zarządzania przez cele oraz oprogramowania do śledzenia postępów, aczkolwiek nie rozliczamy tego w "twardy" sposób. Określając premię za wyniki, jedynie częściowo bazujemy na wskaźnikach związanych z wynikami. Uważamy bowiem, że ten rodzaj zarządzania może nieść ze sobą zagrożenie w postaci nadmiernej rywalizacji pracowników, szczególnie w przypadku działów handlowych.

• "Jakość pamięta się o wiele dłużej niż cenę" - to hasło pojawia się we wspomnianej publikacji. ASTOR praktycznie nigdy nie bazował na najniższych cenach - jak sprawdza się taka polityka cenowa?

MW: Staraliśmy się, aby nasze ceny były zawsze adekwatne do zapewnianej wartości, a przez to też nie były najniższymi na rynku. Większa cena z jednej strony buduje poczucie własnej wartości, z drugiej zaś sprawia, że względem nas samych tworzymy zobowiązanie do dawania czegoś więcej. Stąd też nasze wsparcie klientów w różnych obszarach, co zapewnialiśmy od początku działalności.

Dzisiaj na szczęście świadomość klientów jest inna niż przed laty i nie tylko znacznie bardziej liczy się dla nich obsługa posprzedażowa, ale też wiedzą, że generuje ona koszty. Aczkolwiek mieliśmy w historii firmy sytuację, gdy daliśmy się sprowokować do wojny cenowej. Była to dla nas istotna nauka... jak nie prowadzić biznesu.

SŻ: Chociaż w branży mówi się bardzo często o zapewnianiu wartości dodanej, na rynku mają miejsce zupełnie przeciwne procesy i silna walka cenowa. W ostatnim czasie mogliśmy też obserwować liczne wpadki firm - tak było dwa lata temu, gdy staraliśmy się o duży kontrakt. Konkurenci zaproponowali wtedy ceny dumpingowe, my zaś po prostu odpuściliśmy. Efektem realizacji tej umowy były późniejsze problemy kupującego i konieczność dodatkowych inwestycji w instalację.

Uważam, że ogromnym błędem było pozwolenie, aby w branży opartej na wiedzy i innowacjach funkcjonował system przetargów z najniższą ceną. Te dwa aspekty po prostu wzajemnie się wykluczają. Dlaczego inwestować w najtańsze rozwiązanie, z którego często firmy nie są zadowolone, podczas gdy za kilka procent więcej można kupić coś dobrego, z pełnym wsparciem i szybkim serwisem?

Z powyższych powodów zbiory klientów naszych oraz firm pojawiających się w przetargach są rozłączne. Taka selekcja ma jednak plusy - uważam, że działamy po lepszej stronie rynku. Tutaj są przedsiębiorstwa bardziej świadome i współpracujące z dostawcami długofalowo.

• Oprócz kwestii przetargów zwracacie również uwagę na kontrowersyjne relacje dostawca-klient podczas realizacji kontraktów. Co jest tutaj problematyczne?

SŻ: W branży przemysłowej mamy do czynienia z patologią, o której postanowiłem głośno mówić, bowiem jestem nią po prostu zbulwersowany. Działamy na rynkach nowych technologii, gdzie tworzone są zaawansowane, zindywidualizowane linie produkcyjne, zaś pewnym standardem w Polsce - zupełnie nie wiedzieć dlaczego - stało się nakładanie na dostawców gigantycznych kar za opóźnienia w oddaniu linii do użytku.

Standardowy zwrot z tego typu inwestycji to w naszej branży dwa lata, co oznacza około 4% zwrotu na miesiąc. Tymczasem zapisywane kary umowne wynoszą 10% miesięcznie i więcej! W praktyce oznacza to, że odbiorcy wręcz opłaca się opóźniać odebranie instalacji, bowiem ma de facto dwa razy większy zysk w tym okresie. Dlaczego więc miałbym podpisywać kontrakt, który sprawia, że kontrahentowi bardziej opłaca się mnie wyniszczać? Brakuje tutaj zachowania równowagi i myślenia o sobie nawzajem jako partnerach.

Znam wręcz przypadki, gdy odbiorcy nakładali na dostawców kary maksymalne, co skutkowało trwałą szkodą w biznesie tych ostatnich. Później przedstawiciele tych samych firm, szukając po kilku miesiącach kolejnego dostawcy, dziwili się, że nie mogą znaleźć nikogo do dostarczenia nowej linii technologicznej. Przecież takie informacje w branży się rozchodzą! Dodam, że nie są to przypadki odosobnione, a takie działania niszczą robotyzację oraz automatyzację w sposób drastyczny. Szczególnie narażone są tutaj firmy integratorskie, które czasami podpisują kontrakty z nielimitowanymi karami i ponoszą ogromne ryzyko.

Omawiane podejście pochodzi w dużej mierze z góry, od największych firm, które wymuszają tego typu zgody na mniejszych przedsiębiorcach. Chociaż korporacyjne procedury kar są bardzo łatwo przenoszone do polskich firm, te ostatnie jednak znacznie rzadziej korzystają z pozytywów wypracowanych przez biznesy międzynarodowe. Analogiczna sytuacja jest w przypadku traktowania w niektórych firmach pracowników. To się jednak zmieni, bo przedsiębiorstwa mają coraz większe problemy ze znajdowaniem i pracowników, i dostawców. A dlaczego? Niech spojrzą w lustro i sami sobie odpowiedzą.

• Jak postrzegacie koncepcję Przemysłu 4.0?

SŻ: Inteligentne fabryki czy Przemysł 4.0 to dzisiaj zagadnienia bardzo popularne, lecz mówiąc o nich, rzadko kiedy wspomina się o ludziach. Tymczasem pomysł na Industry 4.0 musi zrodzić się w głowach szefów firm produkcyjnych i to oni muszą najpierw wiedzieć, co dzisiaj można zrobić i jakie będą tego efekty. Inteligentne fabryki będą bowiem dopiero wtedy działały, kiedy będzie miał kto je programować, nadzorować i obsługiwać. Do tego potrzebna jest też diametralna zmiana, jeżeli chodzi o sposoby pracy. Pracownicy, zamiast samemu ręcznie coś wytwarzać, będą mieli funkcje związane z zarządzaniem i kontrolą pracy maszyn. Najpierw jednak trzeba ich do tego przygotować.

O zagadnieniach tych mówię z własnego doświadczenia, bowiem podobną rewolucją, choć w mikroskali, była ta związana ze zrobotyzowanym spawaniem. Urządzenia z tego zakresu dostarczamy od lat i przez ten czas obserwowaliśmy frustracje różnych osób, w szczególności spawaczy. Tymczasem można tę sytuację przekuć na ich korzyść, bowiem choć nie są oni inżynierami automatykami, to doskonale znają procesy spawania i są idealnymi kandydatami do konfigurowania maszyn i zarządzania ich pracą. Tylko muszą w te predyspozycje uwierzyć, podobnie jak ich szefowie. Tak samo jest z Industry 4.0 - ta rewolucja zaczyna się w głowach prezesów firm.

MW: Cechą dobrego szefa jest wiara w pracowników. To on musi uwierzyć, że ktoś będzie umiał coś robić - nawet jeśli ten ostatni jeszcze dzisiaj tego nie potrafi. Jeżeli już na początku założy się, że coś się nie uda, to taki człowiek rzeczywiście... spełni pokładane w nim oczekiwania. Może to wszystko brzmieć idealistycznie, jednak taka inwestycja - a wiem to z własnego doświadczenia - zwraca się i procentuje lojalnością pracownika.

• Czy zmianą dla ASTOR-a i dla całej branży jest wchodzące na rynek pracy pokolenie Y?

AP: Millenialsi to pokolenie inne od naszego i rzeczywiście będziemy musieli się z nim "zmierzyć". Osoby te są bardziej mobilne, również inaczej traktują obowiązki zawodowe, co dla wielu z nas jest trudne do zaakceptowania. Musimy być świadomi tego, że młodsze pokolenie nie jest i raczej nie będzie wyznawcą kultu pracy - ale nie oznacza to, że będzie ono mniej efektywne. Należy jedynie dać mu przyzwolenie na inny rodzaj pracy. Stąd też dzisiaj rozwój zarządzania projektami, metodologie MBO i inne, które pozwalają rezultaty owej pracy kwantyfikować i skutecznie zarządzać zdywersyfikowaną kadrą.

• Jakie są Wasze plany na kolejne lata, a co uznajecie za sukcesy poprzednich - w szczególności w zakresie rozwoju oferty?

SŻ: Dużym sukcesem ostatnich lat było dla nas wprowadzenie marki własnej Astraada. Są to produkty od bardzo różnych producentów, które dobrze współpracują ze sobą, mają zapewniony lokalny serwis i są wysokiej jakości. Rozwój tej marki rozpoczął się równo dekadę temu, następnie pojawiały się kolejne urządzenia, zaś od dwóch lat mamy sterownik będący ukoronowaniem całej oferty. W tym czasie obrót na tej grupie produktów wzrósł od zera do około 6 mln zł obecnie. W naszej ocenie jest to pierwsza tego typu polska marka w zakresie automatyki przemysłowej.

Jesteśmy cały czas firmą, która żyje pierwotną ideą - tj. wprowadzaniem do Polski najnowszych technologii produkcyjnych, które pozwolą firmom krajowym być konkurencyjnymi na rynkach światowych. Pięć lat temu mówiłem, że w ciągu ostatnich 25 lat wykonaliśmy połowę pracy, stąd też mamy jeszcze co u nas robić. Tak jest szczególnie w przypadku robotyki, bowiem stopień robotyzacji polskiego przemysłu, co trzeba nazwać po imieniu, jest stosunkowo kiepski w porównaniu do innych krajów europejskich.

W ostatnich latach udało się nam dostarczyć kilka instalacji na Zachód, w szczególności do USA. Skutkiem tego pojawiły się referencje zagraniczne, zaś my, jak już wspominałem, myślimy o ekspansji. Najprawdopodobniej będzie to dodatkowy filar naszej działalności, choć nie postrzegam tego jako zmiany rewolucyjnej.

Na rynek wprowadzamy też dwie nowe marki w branży elektrycznej - Comodis i EnVidis. Pierwsza związana jest z bezprzewodowymi systemami sterowania, druga - efektywnością elektryczną. Do tego dochodzi oferta z zakresu ASTOR Green Welding, czyli zrobotyzowanego spawania. We wszystkich trzech obszarach mamy już początkowe sukcesy.

• Co można na koniec poradzić menadżerom działających u nas firm?

MW: Traktujcie innych tak, jak chcielibyście być sami traktowani - niezależnie od tego czy są to klienci, kontrahenci czy pracownicy.

AP: Podstawą jest zaufanie, szukanie rozwiązań win-win, a także rozwijanie siebie i innych. Sądzę, że firmy branżowe zbytnio koncentrują się na kwestiach technicznych, zamiast skupienia się na tym, co jest w zarządzaniu najważniejsze - świadomości biznesowej i kulturze organizacyjnej.

SŻ: W automatyce, w robotyzacji, w nowoczesnych technologiach - wszędzie kluczowi są ludzie. Mówi się o Przemyśle 4.0, o tym, że maszyny będą się same komunikowały, a fabryki same produkowały - ale bez pracowników zajmujących się tymi systemami nie będzie to możliwe. Stąd też powtórzę: dbajcie o ludzi!

• Dziękujemy za rozmowę.

*) Informacje o publikacji znaleźć można na stronie http://chodzioludzi.pl/